Planning for the cities we want: Strategic foresight to create our preferred futures

Solving the greatest challenges facing our cities is a complicated task and it’s difficult to plan for the unknown and unexpected.

No one can know what lies ahead, but the practice of strategic foresight presents a series of tools and processes that can identify unexpected changes and the potential futures that may result.

As a city-dwelling foresight practitioner, I think a lot about what Canadian cities might look like in 20 or 30 years. I think about who will be able to afford to live in places like Toronto and Vancouver, and how that will impact the cities’ vibrant, diverse cultures. I think about how design will change in response to loneliness and poor mental health. I think about how often our homes will flood, and what household products and tools will exist to deal with the ensuing mold. I think about whether we’ll need to wear air purifying masks on our evening commutes. And I think a lot about what we don’t yet know, and the vast changes that will likely have the most impact, and come unexpectedly.

While some cities are starting to explore the use of strategic foresight tools to plan for their future, I see an incredible need and opportunity to expand the use of foresight methods to help us collectively move towards the cities we want in the future.

How foresight works

An underlying philosophy of strategic foresight and future studies is that there is not one future. At any given moment there is a range of possible futures that will result from our decisions and actions today. The more time that passes, the more possible futures are created. Within these possible futures, there are those that could happen (plausible), and those that are likely to happen if we continue on our current trajectory (probable). Understanding these helps us to zero in on what we would like to have happen – our preferred future. Identifying our preferred futures can help us to understand the steps needed to make it a reality, and be more intentional in our planning and decision-making each day.

Image adapted from Voros, 2001, The Futures Cone

In order to understand these possible futures, you must first explore the changes at play and what is driving these changes. These changes are often called trends, which range in maturity. There are mature trends that are known quite well by most, and are typically driving our policy decisions today.

Conversely, emerging trends are changes that are starting to have sufficient evidence to suggest they are a change requiring attention. The challenge with emerging trends is exactly that – that they are emerging and therefore do not have tried-and-tested policy responses.

Weak signals on the other hand are changes that have very limited evidence. Weak signals often seem highly unlikely, incredibly speculative, and therefore are often the changes that catch us most off guard.  However, if you want to plan for the unexpected, the clues are typically found within weak signals.

Understanding changes, at all levels of maturity, and what drives them means you can start to create scenarios of the future.

For many of us, scenarios are the most well-known part of strategic foresight and an incredibly useful tool to explore alternative paths from our current thinking and biases. Creating these outcomes generates a window into possible futures, and what different options may look and feel like. This practice is used by many different disciplines, but within the strategic foresight discipline, it’s specifically used to provoke thinking about what alternative futures exist, beyond what we expect, beyond what we are concerned about, and beyond the typical limitations we confine ourselves.

Once these scenarios are articulated, it becomes easy to pick and choose what of each scenario is preferred. In doing so, you can create a vision of our preferred futures. Understanding this preference is what is necessary to create the strategy to put it into action and ensure all our decisions and actions today intentionally ladder up to our preferred vision of the future.

Why Cities Need Foresight

Whether we all live in floating pods and get around via hyper loops in 2050, or not, it’s important to interrogate these visions of the future and consider what we’d like to see. The UK-based innovation foundation Nesta recently ran a challenge with cities to explore positive use cases for drones in the future. This program was started with the understanding that drones are a new technology that is coming, and that development is being driven by the technology companies with specific goals for the future. In exploring how drones might be useful for cities in the future, Nesta was able to articulate a series of positive use cases to help influence further development of drone technologies. While this is a very specific example, what this project shows us is the value of creating visions for our preferred future (where drones benefit cities), which allowed for articulating steps needed to get there.

For Future Cities Canada, we aspire to create futures where cities are equitable, regenerative, and prosperous, where all can thrive. To help realize this ambition, we are exploring new ways to leverage foresight tools to understand the vast changes impacting cities, to explore possible future scenarios, and the steps needed to move us towards the cities we want in the next 20, 30 and 50 years. Over the next year, we are exploring new ways to build the capacity of cities to leverage foresight tools, while driving forward new future-focused initiatives and insights.

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Planifier les villes que nous voulons : avoir une vision stratégique pour créer l’avenir idéal

Jessica Thornton
Directrice, Initiatives stratégiques

Il n’y a pas qu’un seul avenir possible.

En tant que citadine spécialiste de la vision stratégique, je me demande souvent à quoi ressembleront les villes canadiennes dans 20 ou 30 ans. Je me demande qui aura les moyens de vivre dans des endroits comme Toronto et Vancouver, et quelles en seront les répercussions sur les cultures dynamiques et diversifiées des villes.

Je réfléchis à la manière dont la conception des espaces urbains changera pour faire face à l’accroissement de la solitude et des problèmes de santé mentale. Je me demande si nos maisons seront souvent inondées, et quels outils et produits ménagers seront à notre disposition pour gérer les problèmes de moisissure qui s’ensuivront. Je me demande si nous devrons porter des masques filtrants à notre retour du travail, et comment seront utilisées les données apparemment banales recueillies pendant ces déplacements quotidiens. Je m’interroge aussi régulièrement sur ce que nous ignorons encore et sur les grands changements inattendus qui auront des répercussions majeures.

Les villes sont confrontées à une multitude de défis. Beaucoup de villes prennent d’ailleurs des mesures sérieuses pour comprendre ce qu’impliqueront les défis actuels et à venir et ce qui devra être fait pour y faire face. Néanmoins, il est difficile de prévoir l’inconnu ou l’imprévu.

Nul ne peut prédire l’avenir. La vision stratégique nous offre toutefois divers outils et processus permettant d’anticiper les changements imprévus et les avenirs possibles qui peuvent en résulter. Bien que certaines villes aient commencé à envisager l’utilisation d’outils de vision stratégique pour planifier leur avenir, je vois l’immense nécessité et l’occasion d’accroître l’utilisation des méthodes de vision stratégique pour nous aider à bâtir ensemble les villes d’avenir que nous voulons.

Le principe de la vision stratégique

L’une des théories fondamentales de la vision stratégique et de la futurologie est qu’il n’y a pas qu’un seul et unique avenir possible. Peu importe le moment, un éventail d’avenirs possibles s’offre à nous, et ces avenirs possibles découlent des mesures et des décisions que nous prenons chaque jour. Plus le temps passe, plus nous avons de possibilités. Parmi ces avenirs possibles, il y a ce qui pourrait arriver (les avenirs plausibles) et ce qui arrivera probablement si nous continuons sur la même voie (les avenirs probables). En comprenant ce principe, nous pouvons mieux cibler ce que nous voulons voir se produire (notre avenir idéal). Déterminer notre avenir idéal peut nous aider à comprendre les mesures à prendre pour bâtir cet avenir ainsi qu’à planifier et à prendre des décisions de manière consciente chaque jour.

Pour comprendre les avenirs possibles, nous devons d’abord étudier les changements en cause ainsi que le moteur de chacun de ces changements. Ces changements sont souvent appelés les tendances et sont classés par ordre d’importance. Les tendances confirmées sont généralement bien connues de tous et servent généralement à orienter les décisions stratégiques actuelles.

Image adaptée de Voros, 2001, ‘The Futures Cone’

À l’inverse, les tendances émergentes sont les changements sur lesquels nous commençons à disposer de suffisamment de données pour que nous commencions à y prêter attention. Le défi posé par les tendances émergentes est justement qu’elles sont émergentes et qu’aucune réponse politique à ces tendances n’a donc été éprouvée.

Les tendances légères, quant à elles, sont les changements sur lesquels nous avons très peu de données. Souvent, ces tendances ont très peu de chances de se confirmer et sont largement basées sur des suppositions, si bien qu’elles sont les tendances les plus susceptibles de nous prendre de court. Toutefois, les indices permettant de prévoir l’imprévu se cachent souvent dans les tendances légères.

Comprendre les changements, peu importe leur degré d’importance, ainsi que le moteur de ces changements, permet de commencer à créer des scénarios pour l’avenir.

Les scénarios sont la partie de la vision stratégique que la plupart d’entre nous connaissent la mieux. Ils sont fort utiles pour explorer des avenues qui s’éloignent de notre actuel mode de pensée et qui ne sont plus dictées par nos préjugés. En créant des scénarios, nous pouvons envisager différents avenirs possibles et imaginer diverses options. De nombreuses disciplines ont recours aux scénarios, mais dans le contexte de la vision stratégique, ils servent tout particulièrement à susciter la réflexion sur les autres avenirs possibles, au-delà de nos attentes, de nos préoccupations et des limites habituelles que nous nous fixons.

Une fois ces scénarios élaborés, il devient facile de déterminer pour chacun d’eux les éléments auxquels nous voulons accorder la priorité. Ainsi, nous pouvons proposer une vision de notre avenir idéal. Il est essentiel de connaître nos propres préférences pour élaborer une stratégie, la mettre en œuvre et veiller à ce que toutes nos décisions et toutes nos actions d’aujourd’hui visent expressément à concrétiser notre vision idéale de l’avenir.

Pourquoi les villes ont-elles besoin d’une vision stratégique

Nous nous devons d’examiner les différentes visions de l’avenir et de réfléchir à ce que nous voulons voir se produire, que ce soit de vivre dans des capsules flottantes en 2050 ou de nous déplacer au moyen d’un système de transport par tube, par exemple. Nesta, une fondation établie au Royaume-Uni et axée sur l’innovation, a récemment organisé un défi invitant les villes à étudier des possibilités d’utilisation pratique des drones dans le futur. Ce programme a été lancé en partant du principe que les drones sont une technologie émergente et que leur conception est dirigée par des entreprises de technologie qui ont leurs propres objectifs pour l’avenir. En étudiant les façons dont les drones pourraient être utiles aux villes de demain, Nesta a pu dresser une liste de possibilités d’utilisation pratique des drones pour orienter le développement de cette technologie. Bien qu’il soit très précis, cet exemple démontre l’utilité de créer des visions de notre avenir idéal (dans lequel les drones rendent service aux villes), car ainsi, nous pouvons définir les mesures à prendre pour bâtir cet avenir.

Villes d’avenir Canada vise à créer un avenir où les villes sont équitables, propices à la régénération et prospères, c’est-à-dire des villes où tous peuvent s’épanouir. Pour nous aider à réaliser cette ambition, nous étudions de nouvelles façons d’utiliser les outils de vision stratégique pour comprendre les changements majeurs ayant des répercussions sur les villes et pour examiner les avenirs possibles et les mesures à prendre pour bâtir les villes que nous voulons avoir dans 20, 30 et 50 ans. Au cours de la prochaine année, nous étudierons de nouvelles façons de renforcer la capacité des villes à utiliser les outils de vision stratégique tout en soutenant les nouvelles initiatives et les nouvelles idées orientées vers l’avenir.

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